CIO必须成为“首席IT布道者”
有一次，我作为首席信息官，我的首席执行官以一种有点委婉的方式询问我一个数字项目的基础设施要素。直到回到办公室，我才意识到，他是在间接地要求我向他解释项目的技术基础设施，以便他能够清楚地理解◆★◆■★。如果有董事会成员问他，他希望能够答得上来。我回过神来，用通俗易懂的英语写了一份备忘录，发给了所有C级高管■◆★◆★★。
在这方面，首席信息官们并非总是孤军奋战。例如，一家医疗集团希望将病人记录数字化，以简化工作流程■★■◆◆，为此可能需要上马一个数字化项目。这样的项目不可避免地需要首席信息官加入项目的推销团队，因为IT部门要负责系统集成和技术工作，而IT部门的任务通常是对任何要采购的新硬件、软件或云服务进行审核和定价■★。
需要说服的对象可能是首席执行官、首席财务官和其他C级高管■■◆。也可能是公司董事会。此外，还有需要启发的用户和IT员工◆★。每一类受众都需要不同的销售技巧★■◆◆■，才能使其将热情投入到数字化项目中。
灵感点燃了数字项目的热情，为了确保转型项目取得巨大成功，首席信息官需要学会引领潮流。
而最成功的数字化首席信息官却不会这么认为。他们会从办公桌后面走出来，亲自与所有项目层面的 IT 员工进行沟通■■。这显示了首席信息官对项目的持续承诺，而且如果拥有特定工具■■★、能力或胜任能力能够帮助解决挑战，他们往往也能做得到■◆■◆◆。
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数字化项目的时间很长，其中有些任务（如数据转换、界面映射、数据项标记和索引等）可能既耗时又费力。然而，许多首席信息官倾向于认为他们的 IT 员工和员工的热情水平理所当然没有问题。
教育和对数字项目的热情是数字项目的卖点，而当需要从组织决策者那里获得数字项目的资金和支持时★■◆■■◆，首席信息官的第一要务往往就是推销。
在这些职位上取得成功的人都是有影响力的人，他们了解技术价值主张以及如何向潜在客户介绍这些主张◆■◆◆★■。
这一目标对于面向内部的产品、服务和技术同样重要。虽然在首席信息官的职位描述中找不到“布道者 ”这个词★■，但越来越多的首席信息官意识到，在推销他们的数字化计划和激发热情时，一点技术布道可以起到很大作用。
技术布道者在IT行业比比皆是，但这个词通常用于描述与市场营销相关的职位，这些职位旨在推广产品★◆、服务或技术★■■◆。设立这些面向外部的职位★◆◆◆，是为了让用户和企业了解公司的产品，并激励这些潜在客户采用这些产品。
如果首席信息官不能保持积极参与，数字化项目很快就会变得脆弱不堪。成功的数字化首席信息官深知这一点，因此他们以身作则◆■、清晰沟通、不断激发热情，并提出常识性的业务和技术理由，说明他们所倡导的每个项目都能为业务带来益处。
首席信息官要逐个项目地提出具有突破性的业务战略，而这些战略正是数字化所能解决的。培养以业务为中心的IT并成为思想领袖——不仅是技术方面的■■★◆■■，也是整个业务方面的——是确保项目不仅获得支持而且取得成功的关键一步◆■★。
十年前，只要说一句“我们想实现无纸化、开发数据库◆■、节省空间”，就可以启动数字化项目★◆◆◆★★。这样的努力推动了第一轮数字化项目，但现在企业的期望值更高。新项目能带来多少收入■◆★■◆◆？能减少多少企业运营开支★■◆？如果项目缩短了决策时间★■◆★，那么它是否会影响我们满足客户需求的程度、新产品上市的速度◆■，或者我们应对新的市场、监管或环境条件的速度★◆？
数字化首席信息官的工作是提高人们对通过数字技术满足关键业务需求的认识，然后用通俗易懂的语言解释技术的工作原理，以及为什么它能带来业务价值◆■。这包括用简单明了的语言描述支持项目的基础设施（网络、存储◆■◆、处理等），以及为什么需要进行基础设施投资。
毕竟■■■★★◆，变革管理是数字化转型成功的重要组成部分。从一开始就对变革进行宣传■◆◆，可以让一切变得不同。
同样重要的是要注意，宣传不是一次性的教育和热情培养。我知道有这样一个案例：一位首席信息官在以极大的热情启动了一个大型数字化项目后，将该项目委托给了他的员工◆★■■。随着这个漫长而艰巨的项目的进行■◆★，首席信息官认为他的 IT 员工会保持热情和专注，因为他已经“给他们下达了命令，他们知道自己应该做什么”。
首席信息官转而从事其他工作，很少检查项目情况，因此IT 员工开始认为他在遥远的象牙塔里忙于其他事务，而他们却在数字石堆上辛勤工作。这个项目开始停滞不前◆■■★，不是因为它在技术上越来越具有挑战性，而是因为 IT 员工开始失去兴趣，因为他们的老板似乎对这个项目没有任何兴趣★■■★■。这个项目在走向失败★★。如果不是首席信息官自己改变做法，重新投入到项目中，重新激发员工的活力■■★◆，这个项目很可能已经失败了◆■■■★。